通過供應鏈系統(tǒng)，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢;通過設(shè)立中間倉庫，實現(xiàn)了準時化采購，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務的時間和空間距離，實現(xiàn)大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。

　　一、引言

　　今天的汽車制造業(yè)正面臨著前所未有的市場競爭環(huán)境。

　　一方面，國內(nèi)汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產(chǎn)品，從而使市場需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環(huán)境中，有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的只能成功一時，還有的企業(yè)卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入世界貿(mào)易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業(yè)又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)原有的經(jīng)營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。在這內(nèi)外交困的環(huán)境下，企業(yè)要想生存和發(fā)展下去，必須尋求新的出路。

　　經(jīng)濟全球化、制造全球化、合作伙伴關(guān)系、信息技術(shù)進步以及管理思想的創(chuàng)新，使得競爭的方式也發(fā)生了不同尋常的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在的競爭主體，已經(jīng)從以往的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環(huán)境下，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業(yè)管理中得到普遍應用。風神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

　　風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團為臺灣省內(nèi)第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業(yè)。在競爭日益激烈的大環(huán)境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術(shù)方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統(tǒng)，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優(yōu)勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化了鏈上成員間的協(xié)同運作管理模式，實現(xiàn)了合作伙伴企業(yè)之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創(chuàng)造了競爭中的時間和空間優(yōu)勢;通過設(shè)立中間倉庫，實現(xiàn)了準時化采購，從而減少了各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內(nèi)優(yōu)化合作，各個節(jié)點企業(yè)將資源集中于核心業(yè)務，充分發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和核心能力，最大限度地減少了產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、分銷、服務的時間和空間距離，實現(xiàn)對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰(zhàn)略合作充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢。風神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學習借鑒。

　　二、風神公司的供應鏈系統(tǒng)

　　風神供應鏈結(jié)構(gòu)

　　供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。它是一個范圍更廣的擴展企業(yè)結(jié)構(gòu)模式，包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)，從原材料供應開始，經(jīng)過鏈中不同企業(yè)的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯(lián)接供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。

　　在風神供應鏈中，核心企業(yè)風神汽車公司總部設(shè)在深圳，生產(chǎn)基地設(shè)在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產(chǎn)、委托加工”的供應鏈組織結(jié)構(gòu)模式使得公司組織結(jié)構(gòu)既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業(yè)得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協(xié)調(diào)。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業(yè)務關(guān)系，促進了供應鏈活動的協(xié)調(diào)進行。

　　在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協(xié)調(diào)，各節(jié)點企業(yè)(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅(qū)動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產(chǎn)、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現(xiàn)整個風神供應鏈不斷增值。

　　風神供應鏈的結(jié)構(gòu)特征

　　為了適應產(chǎn)品生命周期不斷縮短、企業(yè)之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環(huán)境，風神供應鏈中的供應商、產(chǎn)品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產(chǎn)-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內(nèi)供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設(shè)有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰(zhàn)略、任務、資源和能力方面相互依賴，構(gòu)成了十分復雜的供應-生產(chǎn)-銷售網(wǎng)鏈。通過分析發(fā)現(xiàn)，風神供應鏈具有如下特征。

　　首先，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業(yè)務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現(xiàn)出來。這些實體在法律上是平等的，在業(yè)務關(guān)系上是有層次的，這與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的層次是一致的。

　　其次，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為雙向性。在風神供應鏈的企業(yè)中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產(chǎn)品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產(chǎn)量、質(zhì)量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的?；ǘ紡S為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發(fā)生短缺的時，相互之間又會進行協(xié)調(diào)調(diào)撥保證生產(chǎn)的連續(xù)性，最終保證供應鏈系統(tǒng)的整體最優(yōu)。

　　第三，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)呈多級性。隨著供應、生產(chǎn)和銷售關(guān)系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網(wǎng)中相鄰兩個業(yè)務實體的關(guān)系看作一對“供應-購買”關(guān)系，對于風神供應鏈這樣的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，這種關(guān)系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結(jié)構(gòu)增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優(yōu)化組合提供了基礎(chǔ)，可以使風神公司根據(jù)市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

　　第四，風神供應鏈的結(jié)構(gòu)是動態(tài)的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯(lián)結(jié)起來，但是它們之間的關(guān)系并不是一成不變的。根據(jù)風神公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關(guān)系也由于顧客需求的變化而經(jīng)常做出適應性的調(diào)整。

　　利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統(tǒng)進行了層次區(qū)分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎(chǔ)上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結(jié)構(gòu)的動態(tài)性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰(zhàn)略，使之不斷適應外部環(huán)境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經(jīng)營的成功，關(guān)鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結(jié)構(gòu)，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現(xiàn)，說明充分掌握供應鏈的結(jié)構(gòu)特征對制定恰當管理策略的重要性。

　　三、風神供應鏈的管理策略

　　風神供應鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業(yè)務實體，因此在實現(xiàn)供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當?shù)墓芾聿呗允欠浅Ｖ匾摹?/p>

　　1、供應鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風神汽車供應鏈中的核心企業(yè)設(shè)在廣東的深圳，這是因為深圳有優(yōu)惠的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發(fā)行企業(yè)債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風神供應鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術(shù)、服務及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業(yè)務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。

　　2、業(yè)務外包戰(zhàn)略。風神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應鏈管理中的業(yè)務外包(Outsourcing)及擴展企業(yè)(Extended Corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，根據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)準備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產(chǎn)出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務，而將其它業(yè)務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

　　3、全球性資源優(yōu)化配置。風神公司的技術(shù)引進戰(zhàn)略以及KD件的采購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內(nèi)采購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內(nèi)不同地區(qū)的專營店進行，這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。

　　4、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。在風神供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory， 簡稱VMI)的思想。關(guān)于VMI，國外有學者認為：“VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境”。風神公司的VMI管理策略和模式，通過與風神公司的供應商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據(jù)這個要貨計劃安排自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產(chǎn)計劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現(xiàn)了準時化供貨，節(jié)約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。

　　5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風神公司通過業(yè)務外包的資源整合，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi)第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業(yè)都能在風神供應鏈中得到好的發(fā)展。風神供應鏈中的合作企業(yè)都已經(jīng)認識到，它們已經(jīng)構(gòu)成了相互依存的聯(lián)合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關(guān)系，都培育出了與合作結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟的意識。可以說，這種意識才是風神供應鏈真正的價值!

　　四、結(jié)束語

　　一個一體化的、協(xié)調(diào)的供應鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發(fā)展，這已經(jīng)為事實所證明。之所以能取得這樣的成效，得益于供應鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協(xié)調(diào)運作。當供應鏈中每個成員企業(yè)的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣時，供應商就知道何時增加/減少生產(chǎn)，物流公司能夠掌握何時提供準時物流服務，分銷商也可及時進行調(diào)整。這樣，就能夠把傳統(tǒng)經(jīng)營中經(jīng)常出現(xiàn)流通中斷或庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現(xiàn)精細生產(chǎn)。