隨著企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入以信息網(wǎng)絡(luò)為主的電子化時(shí)代，漸漸走向全球化經(jīng)營，因此，不論是上游的制造商，負(fù)責(zé)物流配送的經(jīng)銷商，甚至于掌握顧客信息的零售商，都面臨著價(jià)值與速度的挑戰(zhàn)。

1 供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理

1.1 物流和供應(yīng)鏈

    對于物流和供應(yīng)鏈稱謂的相對關(guān)系，英國物流和運(yùn)輸學(xué)會(huì)專門做了解釋。物流是對資源的時(shí)效定位，或者說是對全部供應(yīng)鏈的策略管理。所謂物流，是指為了實(shí)現(xiàn)顧客滿意，連接供應(yīng)主體和需求主體，克服空間和時(shí)間障礙的、有效的、快速的商品和服務(wù)流動(dòng)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。物流具有實(shí)質(zhì)流動(dòng)、實(shí)質(zhì)存儲(chǔ)、信息流動(dòng)和管理協(xié)調(diào)四個(gè)關(guān)鍵組成部分。

    關(guān)于供應(yīng)鏈的定義，Christopher提出，一個(gè)由許多組織經(jīng)上下游所鏈接成的網(wǎng)狀架構(gòu)，這些組織參與不同的流程與活動(dòng)，而流程與活動(dòng)的目的在于以產(chǎn)品或服務(wù)來增加價(jià)值。Ganeshan和Harrison認(rèn)為，一個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)窃O(shè)備和配送的網(wǎng)狀組織。它的選擇表現(xiàn)在原料的采購、將原料轉(zhuǎn)換為成品或半成品、和配送成品給顧客的功能上。Jayashankar解釋為由獨(dú)立或半獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體所成立的網(wǎng)狀組織，由相關(guān)產(chǎn)品結(jié)合。共同擔(dān)負(fù)采購、制造、配送等活動(dòng)。而Kalakota認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菑漠a(chǎn)品制造到傳送給顧客的一個(gè)流程傘（Process Umbrella）。從結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)來看，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙M織維持與原料來源、制造和貨物運(yùn)送的貿(mào)易伙伴之間復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

    供應(yīng)鏈整合上下游的企業(yè)，共同擔(dān)負(fù)采購、制造、配送等商業(yè)活動(dòng)。供應(yīng)鏈管理主要是針對市場需求的變化，提供精準(zhǔn)的預(yù)測能力，使企業(yè)及早掌握和部署，實(shí)時(shí)決策，實(shí)時(shí)供應(yīng)，和市場需求保持同步運(yùn)作。企業(yè)以改進(jìn)內(nèi)部效率并不足以維持競爭力，供應(yīng)鏈接合上下游的企業(yè)，如能夠整合成為有效率的運(yùn)作模式，可以降低循環(huán)周期，使生產(chǎn)和供應(yīng)趨近同步，將可維持企業(yè)的競爭力于不墜。

    對于物流這一概念，過去大都把它等同于供應(yīng)鏈翻，1998年10月美國物流管理委員會(huì)對物流的定義做出修改，將物流定義成供應(yīng)鏈流程的一部分，它對從起始點(diǎn)到消費(fèi)地的貨物流和貨物儲(chǔ)存、服務(wù)及相關(guān)信息進(jìn)行有效的計(jì)劃、實(shí)施和控制。以滿足顧客的需要。

1.2 供應(yīng)鏈管理及其目標(biāo)

    “供應(yīng)鏈管理”一詞由兩位咨詢?nèi)藛T（Oliver和Webber）于1982年首創(chuàng)，在他們看來，供應(yīng)鏈管理提升了物流管理的作用，使之成為高層管理者的關(guān)注點(diǎn)，因?yàn)椤爸挥懈邔庸芾碚吣軌騾f(xié)調(diào)、平衡供應(yīng)鏈上各部門之間的沖突。最終，一體化的系統(tǒng)戰(zhàn)略可以減少發(fā)展和實(shí)施中的脆弱性”。他們認(rèn)為協(xié)調(diào)大型跨國公司內(nèi)部的實(shí)物流、信息流和資金流非常具有挑戰(zhàn)性。

    Bowersox定義產(chǎn)品整體流程的活動(dòng)管理，Bechtel與Jayaram定義成員間的策略聯(lián)盟、作業(yè)合作以應(yīng)對顧客需求的活動(dòng)，Ellram強(qiáng)調(diào)整體供應(yīng)體系成員間共同利益活動(dòng)。供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）就是利用一連串有效率的方法來整合供貨商、制造商、倉庫和商店，使得商品可以正確的數(shù)量生產(chǎn)并在正確的時(shí)間配送到正確的地點(diǎn)，為的就是在一個(gè)令顧客滿意的服務(wù)水平下使得整體系統(tǒng)成本最小化。它是使供應(yīng)鏈最佳化的一個(gè)決策過程，包含管理計(jì)劃、執(zhí)行、和管制目標(biāo)的活動(dòng)。美國供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)對供應(yīng)鏈管理解釋為：連結(jié)橫跨供貨商和消費(fèi)者的團(tuán)體，從最初的原料供貨商，到成品最終消費(fèi)者的流程。功能為在公司內(nèi)及公司外部，能夠增加價(jià)值鏈，生產(chǎn)產(chǎn)品及提供服務(wù)給顧客。

    供應(yīng)鏈管理的主要目標(biāo)為：

    （1）以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點(diǎn)取得正確的產(chǎn)品。

    （2）讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供客戶優(yōu)異的服務(wù)。

    （3）縮短產(chǎn)品生命周期，以因應(yīng)快速的環(huán)境變遷。

    換言之，SCM希望合作廠商間能及早將需求變動(dòng)的信息送出。協(xié)調(diào)各組織間的企業(yè)流程，以減少存貨、降低成本，并有效的將產(chǎn)品送至顧客手中。

2 供應(yīng)鏈管理的效益和特性

2.1 供應(yīng)鏈的效益

    企業(yè)的目的就是追求更大的利益，同時(shí)使自身的花費(fèi)最少。供應(yīng)鏈可以有效地降低庫存、提高交貨的準(zhǔn)確性、提升整體生產(chǎn)力、提供精確的預(yù)測。更重要的是，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)創(chuàng)造利潤的第三個(gè)源泉。

    第三利潤源泉是日本早稻田大學(xué)教授、日本物流成本學(xué)說的權(quán)威學(xué)者西澤修在1970年提出的。其實(shí)，在美國、日本和歐洲都有過這樣的經(jīng)歷：在生產(chǎn)力相對落后、社會(huì)產(chǎn)品處于供不應(yīng)求的歷史階段，由于市場商品匱乏，制造企業(yè)無論生產(chǎn)多少產(chǎn)品都能銷售出去。于是就大力進(jìn)行設(shè)備更新改造、擴(kuò)大生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品數(shù)量、降低生產(chǎn)成本，以此來創(chuàng)造企業(yè)剩余價(jià)值，即第一利潤。當(dāng)產(chǎn)品充斥市場，轉(zhuǎn)為供大于求，銷售產(chǎn)生困難時(shí)，也就是第一利潤達(dá)到一定極限，很難持續(xù)發(fā)展時(shí)。便采取擴(kuò)大銷售的辦法尋求新的利潤源泉。這就是第二利潤。然而，當(dāng)銷售也達(dá)到了一定極限時(shí)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈不僅可以幫助擴(kuò)大銷售，而且也是一個(gè)很好的新利潤增長源泉。于是，出現(xiàn)了西澤修教授的“第三利潤源泉”說。

2.2 供應(yīng)鏈管理的特性

    供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的應(yīng)用，將使得大量的客戶集中化、更短的產(chǎn)品壽命周期、更快的周轉(zhuǎn)、成本降低、產(chǎn)品的國際化。

    （1）協(xié)同整合：所有供應(yīng)鏈參與者（包括供貨商、配銷商、生產(chǎn)商、零售商等）彼此資源共享與信息交流，減少信息不對稱的程度，降低不必要的浪費(fèi)，提升經(jīng)營的效率。

    （2）非核心業(yè)務(wù)外包：供應(yīng)鏈成員分工與核心能力界定，同時(shí)彼此間的作業(yè)與經(jīng)營流程依各成員的核心能力分工。

    （3）減少長鞭效應(yīng)：增加供應(yīng)鏈成員彼此之間互動(dòng)的程度，使上下游企業(yè)的資源得以連結(jié)，做到實(shí)時(shí)反應(yīng)顧客的需求、市場的狀況。

    （4）實(shí)時(shí)、最佳化：通過電子化供應(yīng)鏈管理，企業(yè)整合所有組裝中心、廠區(qū)營運(yùn)情況的全球?qū)崟r(shí)信息，作出正確的決策，并藉此模擬情境，快速反應(yīng)客戶需求以達(dá)到“983”（98％的訂單在3天內(nèi)交貨），降低全球庫存的成本及風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是通過無縫的信息流將最終用戶、原材料供應(yīng)商和所有貿(mào)易伙伴連接在一起，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以最低的成本，制造出適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品，適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品及適當(dāng)?shù)臄?shù)量即是生產(chǎn)的彈性，適當(dāng)?shù)臄?shù)量與適當(dāng)?shù)臅r(shí)間影響的是交貨的可靠性，適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與最低的成本為影響交貨時(shí)間的因子，交貨的可靠性與交貨時(shí)聞會(huì)影響客戶的滿意度。

3 面臨的基本挑戰(zhàn)

3.1 供應(yīng)鏈管理遇到的問題

    企業(yè)在進(jìn)入供應(yīng)鏈管理中，常遇到一些問題，如訂單實(shí)現(xiàn)流程（Order Fulfillment Process，OR）和漣波效應(yīng)（Rippie Effect）。自最下游收到客戶訂單至將客戶所訂之產(chǎn)品交到客戶手上，稱為OFP。OFP由許多活動(dòng)所組成，且分散在供應(yīng)鏈上許多的通路伙伴企業(yè)上（供貨商、制造商、配銷商、零售商等）。期間所經(jīng)歷的時(shí)間稱為OFP的周期（cycletime）。

    供應(yīng)鏈上某一活動(dòng)的延誤將造成整個(gè)供應(yīng)鏈OFP Cycle Time與效率的延誤，如同湖面上丟入一顆小石頭泛起一圈圈的漣漪，擴(kuò)散到整個(gè)湖面，距波動(dòng)發(fā)生源愈遠(yuǎn)，波動(dòng)就愈大。漣波效應(yīng)產(chǎn)生了一些問題。如停工待料、存貨積壓、OFP周期時(shí)間長、無法準(zhǔn)時(shí)配達(dá)、缺貨率高、客戶滿意度低。OFP散布在通路上多個(gè)不同的企業(yè)，如何應(yīng)用SCM的IT來快速傳遞，分享信息，協(xié)調(diào)產(chǎn)銷同步，降低OFP周期時(shí)間，降低漣波效果，提高客戶的服務(wù)與競爭優(yōu)勢，成為SCM主要的課題。

3.2 供應(yīng)鏈中的其他問題

    供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)：它包含了不同的設(shè)施及組織以及相互沖突的目標(biāo)，這暗示著為特定的公司尋找最佳的供應(yīng)鏈策略是一種挑戰(zhàn)。

3.2.1 供給和需求互相的配合也是一個(gè)主要的挑戰(zhàn)

    根據(jù)歷史數(shù)據(jù)顯示，在1997年的10月波音航空宣稱由于原料的短缺內(nèi)部以及供貨商的短缺等因素，波音公司賬面價(jià)值減少了26億元。美國外科器材公司也于當(dāng)年的第2季時(shí)，銷貨收入減少了25％，并造成了2 200萬元的損失，而銷貨收入以及盈余的滑落導(dǎo)致放置在醫(yī)院貨架上的存貨超過預(yù)期。

    正是由于在市場需求產(chǎn)生之前，制造商便已經(jīng)將產(chǎn)品制造到某一程度的水平，而這種做法意味著極大的財(cái)務(wù)以及供應(yīng)上的風(fēng)險(xiǎn)。

3.2.2 系統(tǒng)對時(shí)間的變動(dòng)反應(yīng)

    即使需求信息在事前已獲得，規(guī)劃的過程仍需要根據(jù)需求以及成本變量不斷的改變來加以調(diào)整。這是由于季節(jié)性的變動(dòng)、趨勢、廣告、促銷、競爭者的價(jià)格策略等所造成的沖擊。隨著時(shí)間的變動(dòng)所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應(yīng)鏈管理策略也成了一件不容易的事，基于此使得系統(tǒng)成本的最小化及符合顧客的需求也變得十分困難。

3.2.3 供應(yīng)鏈產(chǎn)生了新的問題

    例如在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品的生命周期變得越來越短。這些產(chǎn)品的生命周期僅有短短的幾個(gè)月，所以制造商只有生產(chǎn)一次的機(jī)會(huì)， 但這些都是屬于新的產(chǎn)品。沒有過去的歷史資料可以參考，無法正確的預(yù)估顧客的需求。

4 應(yīng)對方案

    由于供應(yīng)鏈所處的環(huán)境不同。其應(yīng)對方案，也應(yīng)有所不同?？偟膩碚f，應(yīng)從國內(nèi)供應(yīng)鏈和國際供應(yīng)鏈兩方面來考慮。

4.1 國內(nèi)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

    和國外相比，國內(nèi)供應(yīng)鏈起步晚，遇到的問題和挑戰(zhàn)和國際上的也有些不同，并且國內(nèi)也沒有多少成功的案例可借鑒，因此，考慮到我國當(dāng)前的現(xiàn)狀，應(yīng)從以下幾點(diǎn)入手：

    （1）獲得真實(shí)、有效的企業(yè)間供應(yīng)關(guān)系

    首先，為了供應(yīng)鏈實(shí)施的順暢，應(yīng)該構(gòu)建一隊(duì)擁護(hù)支持SCM的員工。這樣就可以在供應(yīng)鏈應(yīng)用在連接中時(shí)可以消除彼此的疑慮。再者，不論是高級管理者，還是基層管理者，都要有一個(gè)全球化的視野，從公司的愿景目標(biāo)入手，推動(dòng)供應(yīng)鏈過程的一體化。最后，要有一個(gè)快速的補(bǔ)給措施做后盾。當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，能快速反應(yīng)、解決，使損失控制到最低。

    （2）基于相互責(zé)任，設(shè)計(jì)管理工作指標(biāo)，推動(dòng)個(gè)體行為和整體表現(xiàn)相結(jié)合

    有機(jī)化運(yùn)作的企業(yè)有許多機(jī)會(huì)來提高供應(yīng)鏈各核心流程的效率，在這些方面實(shí)現(xiàn)功能最佳，也可以為改善其他方面奠定基礎(chǔ)。下面這些例子說明在這些供應(yīng)鏈核心流程里存在的機(jī)遇。

    采購：從財(cái)務(wù)角度和生產(chǎn)率角度來說，那些在采購方面管理良好、關(guān)系順暢的企業(yè)會(huì)勝過其他企業(yè)。

    制造：由于我們所處的環(huán)境。廉價(jià)勞動(dòng)力非常豐富，制造業(yè)占主導(dǎo)地位。因此，這里散布著許多具有出色制造能力的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)?？鐕髽I(yè)照例推行先進(jìn)的原則，如“精益制造”和“六西格瑪法”。而國內(nèi)一些大型企業(yè)和國營企業(yè)，制造流程水平較低，有大量改進(jìn)的余地，所以這里有大量的整合的機(jī)會(huì)。

    運(yùn)輸：對許多國內(nèi)企業(yè)來說，降低成本的最大機(jī)會(huì)是同物流和配送系統(tǒng)聯(lián)系在一起的。以韓國為例，那里的運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸和包裝的成本占該國國內(nèi)生產(chǎn)總值的16.3％，而美國為9.9％，日本為9.6％。實(shí)際上，在我們周圍的大部分地區(qū)。配送中心的生產(chǎn)率、布局和運(yùn)營都處于低級水平。

    銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供應(yīng)鏈的對策，一些企業(yè)的收入增加了3％—5％不等。但是，在國內(nèi)很多企業(yè)，通行的做法是一刀切，即裁剪供應(yīng)鏈，以不同的組織、流程去應(yīng)對不同的業(yè)務(wù)。如果企業(yè)能夠了解為每個(gè)客戶提供服務(wù)的成本、客戶需要什么具體的服務(wù)、客戶準(zhǔn)備為什么樣的服務(wù)掏錢，它們就有很大機(jī)會(huì)來增加收入和市場份額。市場的領(lǐng)先者根據(jù)了解的情況，使它們的供應(yīng)鏈文化、能力、基礎(chǔ)設(shè)施和人員迎合它們的最佳客戶的特殊需要。從一些成功的企業(yè)來看，它們大都采取措施，從比較全面的、把銷售和供應(yīng)鏈整合起來的服務(wù)成本觀點(diǎn)出發(fā)。細(xì)化供應(yīng)鏈的反應(yīng)措施，使之適應(yīng)顧客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效顯著。

    因此，根據(jù)各個(gè)個(gè)體行為的特點(diǎn)以及公司所處周圍環(huán)境的不同，選用合適的方法。通過整合需求和供應(yīng)、整合技術(shù)和系統(tǒng)構(gòu)架，并針對供應(yīng)鏈的效率進(jìn)行組織和考核，以此來靈活獲取各項(xiàng)能力，實(shí)現(xiàn)功能的最佳，并在合適的時(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的延伸。

4.2 全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

    在網(wǎng)絡(luò)生活的世紀(jì)中，世界的距離越來越小，政府間也積極地降低各國的貿(mào)易障礙，國際間充滿著各種竟合的力量。在這樣的環(huán)境中，跨國供應(yīng)鏈（international supplychain）將會(huì)是未來競爭的主要趨勢。

    管理全球供應(yīng)鏈比管理純粹的國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜得多。管理人員必須正確分析國際環(huán)境，規(guī)劃國外物流系統(tǒng)，并開發(fā)合適的控制流程，監(jiān)控它的成功或失敗。在制定全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時(shí)，可以使用一些通用的以及物流領(lǐng)域?qū)Ｓ玫闹笇?dǎo)原則。對于通用的管理原則來說，以下幾點(diǎn)是相關(guān)的：

    （1）認(rèn)識問題。物流問題與維持對全球供應(yīng)鏈的控制，獲取和處理供應(yīng)商信息以及處理與各種政府管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系有關(guān)。

    （2）分析新情況、新機(jī)會(huì)帶來的選擇。與物流相關(guān)的選擇包括：過期庫存、運(yùn)輸方式或承運(yùn)商的改變、托運(yùn)和產(chǎn)品貨物的重新組合和重新確定運(yùn)輸路線。

    （3）準(zhǔn)備好快速實(shí)施計(jì)劃、規(guī)劃和戰(zhàn)略。例如那些與新的跨邊界限制或機(jī)會(huì)有關(guān)的計(jì)劃，電子信息流，不同市場之間語言、規(guī)章制度和貨幣的不同。

    跨國供應(yīng)鏈最好的措施包括如下幾方面，構(gòu)建一個(gè)企業(yè)模式、建立統(tǒng)一的運(yùn)輸費(fèi)率、開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)的專業(yè)術(shù)語、把高科技應(yīng)用于實(shí)踐、開發(fā)跨國公平貿(mào)易條例系統(tǒng)、為不同的供應(yīng)方設(shè)計(jì)不同的信息和資金流。

    根據(jù)全球不同的客戶建立分類服務(wù)，改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力和適用性，構(gòu)建商業(yè)進(jìn)程和信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)架構(gòu)。構(gòu)建全球分類ERP包，利用模式工具Scratch構(gòu)建SCM。

5 結(jié)束語

    作為第三利潤源泉的供應(yīng)鏈，一個(gè)前進(jìn)中的企業(yè)并不會(huì)錯(cuò)過這個(gè)時(shí)機(jī)。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入SCM時(shí)，不可避免地要遇到諸多問題和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，如何把握自身的機(jī)遇，更好的發(fā)展，成為公司進(jìn)入SCM后應(yīng)對的首要問題。本文根據(jù)當(dāng)前遇到的一些問題，討論了一些應(yīng)對方案，對于供應(yīng)鏈在企業(yè)中更好的實(shí)施，有借鑒意義。如何更好地解決企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中遇到的新問題，這是我們今后研究的重點(diǎn)。