1、“一把手”牽頭，團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)

ERP系統(tǒng)是從企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)上進(jìn)行管理規(guī)劃，有別于各部門“各自為戰(zhàn)”的傳統(tǒng)管理模式，因此，在推行ERP系統(tǒng)的過(guò)程中，不可避免地要進(jìn)行生產(chǎn)流程整合、部門職責(zé)重新劃分、權(quán)利再次分配等涉及公司結(jié)構(gòu)性調(diào)整的大問(wèn)題。由于公司結(jié)構(gòu)性調(diào)整問(wèn)題過(guò)于敏感和棘手，因此，在推行ERP系統(tǒng)的過(guò)程中，離不開(kāi)公司“一把手”的督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和各部門的足夠重視。

2、推行部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，完善ERP管理系統(tǒng)操作制度

在ERP系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)各部門往往缺乏對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)知以及部門實(shí)施目標(biāo)，盲目地順從ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)流程或仍延用本公司之前的生產(chǎn)流程，這就使得ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施缺乏方向性，成為無(wú)源之水、無(wú)根浮萍，不能因地制宜。為此，在組建ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)時(shí)，按照ERP管理系統(tǒng)的模塊劃分，將相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人引入團(tuán)隊(duì)中，采取部門領(lǐng)導(dǎo)(即ERP小組成員)責(zé)任制。

ERP小組成員須根據(jù)部門日常工作流程和內(nèi)容，在充分了解ERP管理系統(tǒng)各模塊功能的基礎(chǔ)上，制定部門實(shí)施目標(biāo)和推行計(jì)劃，組織部門人員學(xué)習(xí)ERP系統(tǒng)，并及時(shí)向ERP專員反映實(shí)施過(guò)程中的困難，共同協(xié)商解決方案。此外，將ERP系統(tǒng)操作制度補(bǔ)充至操作規(guī)范或作業(yè)指導(dǎo)書(shū)中，從而為ERP管理系統(tǒng)的推行提供制度性保障，避免因人事變動(dòng)而影響ERP系統(tǒng)的整體實(shí)施。

3、完善考核制度，提高員工積極性

ERP系統(tǒng)要想在企業(yè)得以順利實(shí)施，不僅要靠管理層的“功力”，更需要基層員工的通力配合。然而在ERP系統(tǒng)實(shí)施初期，由于存在不穩(wěn)定性，“老傳統(tǒng)”與“新思路”并存，這就不可避免地增加了員工的工作量，使員工怨聲載道，甚至排斥ERP系統(tǒng)的推行。面對(duì)這種情況，企業(yè)需要建立了臨時(shí)性的考核制度，以獎(jiǎng)勵(lì)為主，懲罰為輔，引導(dǎo)員工積極參與到ERP系統(tǒng)的實(shí)施中。例如，建立了訂單考核制度、生產(chǎn)記錄考核制度、采購(gòu)流程考核制度等，明確考核細(xì)節(jié)，劃分具體責(zé)任，以周為考核期限，部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)總扣罰的50%，以督促部門負(fù)責(zé)人起到引導(dǎo)作用。

4、以點(diǎn)帶面，模塊化實(shí)施

推行ERP系統(tǒng)必然會(huì)對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)、管理形式等進(jìn)行整合，實(shí)施過(guò)程中難免產(chǎn)生局部動(dòng)蕩，特別是在實(shí)施初期，所有矛盾將集中凸顯，這時(shí)如果將ERP管理系統(tǒng)的所有模塊統(tǒng)一上線，會(huì)由于ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)人員精力有限，很難處理好各種矛盾，不利于ERP系統(tǒng)的有效實(shí)施。因此，模塊化實(shí)施是推行ERP系統(tǒng)的必然選擇。

結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，將ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程分為三個(gè)階段，即生產(chǎn)流階段、物資流階段和財(cái)務(wù)流階段，先推行生產(chǎn)管理模塊，再帶動(dòng)物料管理模塊的實(shí)施，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)，為財(cái)務(wù)管理模塊的實(shí)施提供有效數(shù)據(jù)，從而以點(diǎn)帶線、以線帶面，逐步實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的全面實(shí)施。

5.持續(xù)改進(jìn)，有效運(yùn)行

在ERP系統(tǒng)的實(shí)施中，不應(yīng)將系統(tǒng)投入運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)刻看成ERP系統(tǒng)推行的終點(diǎn)。有些企業(yè)只滿足于ERP系統(tǒng)所帶來(lái)的生產(chǎn)自動(dòng)化，而未能充分利用ERP系統(tǒng)的功能，在其基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)相應(yīng)模塊，進(jìn)而失去了ERP系統(tǒng)的信息化管理價(jià)值。

總之，在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，高級(jí)管理層的支持與決策必不可少，但也須從實(shí)際需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，扎根一線，狠抓突破點(diǎn)和企業(yè)運(yùn)營(yíng)瓶頸，總體規(guī)劃，分段實(shí)施，以點(diǎn)帶面，使ERP系統(tǒng)的具體功能落到實(shí)處。