中國照明行業(yè)經(jīng)過近30年的發(fā)展，擁有企業(yè)11000多家，市場規(guī)模達(dá)3000億元。面對這么大一塊蛋糕，中小照明企業(yè)如何在競爭日益白熱化、經(jīng)營成本不斷上升的情況下找到一條適合自己的生存道路，是擺在眾多企業(yè)面前的現(xiàn)實難題。

　　三年前，廣東朗能電器有限公司創(chuàng)始人鄧超華給了自己一個全新的定位：從一個一權(quán)獨(dú)大的企業(yè)老板，轉(zhuǎn)型成為一名職業(yè)經(jīng)理人。彼時，已有兩年合作基礎(chǔ)的雙方合作成立了霍尼韋爾朗能合資公司，希望通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合除了在傳統(tǒng)電工照明領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破外，大勢進(jìn)軍炙手可熱的LED照明領(lǐng)域。

　　合資后如虎添翼的朗能并沒有像業(yè)界猜測的那樣立馬在市場有很大的動作，而是出乎所有人意料的冷靜，甚至有人認(rèn)為這幾年其成長速度有些過慢。“霍尼韋爾和朗能合資才幾年，我們認(rèn)為在發(fā)展的初期，腳踏實地是最為重要的。”現(xiàn)任霍尼韋爾朗能電器系統(tǒng)技術(shù)（廣東）有限公司總經(jīng)理的鄧超華在接受采訪時表示，這三年他們更注重于合資后企業(yè)還有哪些地方需要改善，需要重新梳理。

　　“這幾年主要是練好內(nèi)功，現(xiàn)在的市場競爭越激烈，風(fēng)險越大。不能夠沖動的去盲目跟風(fēng)，產(chǎn)出比、投資、戰(zhàn)略等必須根據(jù)自身的條件來決定。”鄧超華說，為實現(xiàn)從民營企業(yè)向世界500強(qiáng)的順利轉(zhuǎn)變，這幾年他們一直都在不停地吸納先進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗，接受國際企業(yè)運(yùn)營的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。合資后這幾年，他們能對渠道、內(nèi)部進(jìn)行梳理，開源節(jié)流，降低成本、提高效率提高，提升人力資源水平、投入大量的人力物力健全工廠，在外界看來是低調(diào)，但實際是在練內(nèi)功。

　　“沒有好的產(chǎn)品就沒有好的品牌，再高調(diào)也沒法和消費(fèi)者接軌，這幾年用了很大的精力和時間對基礎(chǔ)進(jìn)行夯實，部署策略就是先對內(nèi)整改。”鄧超華說。而依托霍尼韋爾總部的技術(shù)積累、國際銷售渠道及客戶資源，霍尼韋爾朗能在蟄伏幾年后，似乎也開始向市場加速發(fā)力。

　　從“借船、借航道”到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”

　　霍尼韋爾一直是以B2B的業(yè)務(wù)模式為主，以技術(shù)為導(dǎo)向的公司。借助朗能在中國的生產(chǎn)、品牌及渠道基礎(chǔ)，引進(jìn)霍尼韋爾的管理經(jīng)驗及技術(shù)研發(fā)，將產(chǎn)品銷售至國內(nèi)甚至到霍尼韋爾全球的銷售系統(tǒng)中去，這樣的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合無疑對雙方都有好處。

　　1991年，朗能以電工起家，在照明控制領(lǐng)域積累了生產(chǎn)經(jīng)驗及渠道優(yōu)勢。2002年，鄧超華開始將業(yè)務(wù)延伸到照明領(lǐng)域。

　　為將產(chǎn)品打入國際市場，2005年12月，朗能宣布與霍尼韋爾進(jìn)行合作，借助這艘世界500強(qiáng)大船，獲得其在國內(nèi)的獨(dú)家品牌授權(quán)，并借助霍尼韋爾遍布全球的銷售渠道，開始海外“破冰”之旅。此舉不僅幫朗能節(jié)省了拓展國際渠道所需得的大量成本，順利與國際接軌，還能學(xué)習(xí)對方的先進(jìn)技術(shù)和經(jīng)驗，壯大朗能產(chǎn)品和品牌實力。

　　隨著LED行業(yè)在國內(nèi)的興起，2008年，昔日的合作伙伴合資成立了霍尼韋爾朗能，大勢進(jìn)軍LED領(lǐng)域。雙方能走到的一起的原因很簡單：霍尼韋爾一直是以B2B的業(yè)務(wù)模式為主，以技術(shù)為導(dǎo)向的公司。借助朗能在中國的生產(chǎn)、品牌及渠道基礎(chǔ)，引進(jìn)霍尼韋爾的管理經(jīng)驗及技術(shù)研發(fā)，將產(chǎn)品銷售至國內(nèi)甚至到霍尼韋爾全球的銷售系統(tǒng)中去，這樣的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合無疑對雙方都有好處。

       但合資后整個公司運(yùn)營如何順利磨合，顯然是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。如果企業(yè)本身體制就很健康，可能無需任何幫助就能夠順利增長，但一般的民營企業(yè)都存在中國式的習(xí)慣思維，看問題的視野，對管理人才等方面，和世界500強(qiáng)企業(yè)相比還是有一定差距。朗能是否能夠與霍尼韋爾順利融合？

　　“合資后這幾年，我們的團(tuán)隊包括我個人都在不斷學(xué)習(xí)，分享到世界500強(qiáng)很核心的東西，如嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)、科學(xué)的管理流程及對結(jié)果負(fù)責(zé)的一絲不茍的規(guī)則。譬如六個西格瑪?shù)墓芾矸椒?，以前很陌生，現(xiàn)在運(yùn)用對我們已經(jīng)是很平常的事。”鄧超華說，從老板到職業(yè)經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)換，剛開始他也有些不習(xí)慣，但是只要對業(yè)績負(fù)責(zé)，對結(jié)果負(fù)責(zé)，這個過程就會變得越來越享受，因為在這個過程中，大家都在不停地進(jìn)步，整個公司的素質(zhì)也得到提升。

　　在對管理流程及業(yè)務(wù)流程再造后，公司的產(chǎn)品布局也有了調(diào)整。合資公司成立后，他們確定了差異化的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，旗下共有朗能、金星以及授權(quán)使用的霍尼韋爾品牌和源于英國的皇室品牌MK四個品牌。“如果一個品牌包含高中低端的產(chǎn)品，會導(dǎo)致定位的模糊，商家和消費(fèi)者也很難對你的品牌建立一個清晰的印象，對品牌價值也會造成一定的影響和沖擊。因而要走多品牌路線。”鄧超華介紹說，如金星是針對農(nóng)村市場消費(fèi)群推出的品牌，以價廉物美的定位進(jìn)入合理的市場，這是一種協(xié)調(diào)、互補(bǔ)，也是深度營銷的戰(zhàn)略需要。而霍尼韋爾品牌則走高端路線，對應(yīng)霍尼韋爾在全球的高端客戶比如沃爾瑪、家樂福等。而朗能品牌則主攻國內(nèi)家居領(lǐng)域。

　　有業(yè)內(nèi)人士提出質(zhì)疑，在與霍尼韋爾合作過程中，好不容易建立起來的朗能品牌是否會被淡化甚至慢慢消失。對此，鄧超華表示，霍尼韋爾集團(tuán)在全球有很多品牌，其文化非常多元化，集團(tuán)企業(yè)有上百個不同品牌，正因為其包容性，霍尼韋爾總部還鼓勵他們保留原有的品牌，以便和消費(fèi)者進(jìn)行持續(xù)有效的溝通。“霍尼韋爾品牌對朗能品牌的影響主要體現(xiàn)在品牌背書和業(yè)務(wù)協(xié)同方面?；裟犴f爾品牌主推電工和商照類產(chǎn)品，市場定位是星級酒店、高級寫字樓等高端市場。在房產(chǎn)家居裝修方面，我們還是主推朗能品牌。”

　　而在技術(shù)方面，霍尼韋爾對朗能的支持是毋庸置疑的。據(jù)了解，霍尼韋爾LED技術(shù)已有十余年用于商用與軍用飛機(jī)的歷史，這也確保了朗能產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　整合技術(shù)提供整體照明解決方案

　　以霍尼韋爾在全球領(lǐng)先的技術(shù)為依托，霍尼韋爾朗能也早在2008年就開始提出從“產(chǎn)品提供商”轉(zhuǎn)型成為“整體照明解決方案供應(yīng)商”。而這一定位主要體現(xiàn)在其商業(yè)照明及家居照明業(yè)務(wù)上。

　　從剛剛結(jié)束的2011年光亞展上看，眾多的國際知名品牌以雄厚的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)實力和與諸多頂級客戶合作的實戰(zhàn)案例，在為客戶提供LED照明解決方案上躊躇滿志，國內(nèi)的不少企業(yè)也開始從賣產(chǎn)品向提供照明解決方案轉(zhuǎn)變。

　　以霍尼韋爾在全球領(lǐng)先的技術(shù)為依托，霍尼韋爾朗能也早在2008年就開始提出從“產(chǎn)品提供商”轉(zhuǎn)型成為“整體照明解決方案供應(yīng)商”。而這一定位主要體現(xiàn)在其商業(yè)照明及家居照明業(yè)務(wù)上。

　　在商業(yè)照明領(lǐng)域，他們以“整體節(jié)能解決方案的系統(tǒng)集成商”自居，通過定制化LED照明解決方案為客戶降低成本。

　　“我們的優(yōu)勢是智能控制，之前收購了英國的一個品牌叫Ex-or，其在智能控制方面全球領(lǐng)先。”鄧超華介紹，有些場所需要長時間照明，但使用者容易造成能源浪費(fèi)。Ex-or照明系統(tǒng)能夠通過開關(guān)、調(diào)光，各種傳感器如人體紅外檢測、光亮照度傳感器；紅外遙控、系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)等手段來控制燈具的照明功率，達(dá)到省電的目的。

　　據(jù)霍尼韋爾朗能公司負(fù)責(zé)LED及Ex-Or項目的一位經(jīng)理介紹：“Ex-Or照明節(jié)能控制系統(tǒng)在辦公室應(yīng)用中，通常能節(jié)約40%—60%的電力；在大型倉庫，通常能節(jié)約70%（甚至到90%）的電力。同時，合適的照度也將提高人員的工作效率。”

　最直接的例子是他們的客戶沃爾瑪。眾所周知，沃爾瑪是通過低價吸引客戶，為實現(xiàn)低價經(jīng)營的承諾，沃爾瑪將各個環(huán)節(jié)的成本壓縮到極致。在霍尼韋爾總部的牽線下，霍尼韋爾朗能的方案得到了他們的認(rèn)可。據(jù)悉，當(dāng)沃爾瑪超市內(nèi)的所有照明系統(tǒng)全部換成霍尼韋爾朗能的LED燈具后，每年可為其一個店鋪節(jié)約近100萬度電能的消耗。

　　“美國霍尼韋爾總部負(fù)責(zé)與沃爾瑪簽約，雙方達(dá)成協(xié)議合作后，朗能負(fù)責(zé)生產(chǎn)及相關(guān)的服務(wù)。沃爾瑪全球有8000多家店，單這一家市場已經(jīng)非常大。目前為止國內(nèi)外已經(jīng)由我們改造的沃爾瑪有80家左右。”鄧超華說，國內(nèi)光源一般保質(zhì)期為3年，他們給沃爾瑪保質(zhì)5年。

　　“沃爾瑪和家樂福同樣采購一瓶可樂，差價不會太多，但對沃爾瑪來講，降低了的運(yùn)營成本，節(jié)省下來的費(fèi)用就是沃爾瑪?shù)募兝麧櫫恕?rdquo;

　　實際上，有了沃爾瑪成功的經(jīng)驗后，霍尼韋爾朗能中國及全球的大商場節(jié)能改造戰(zhàn)略也能夠更快地得到推廣。此外，他們還對接中國移動、中石化的LED項目以及中山、廣州、上海、天津、北京等地的LED路燈市政工程項目。

　　不過，提出做“整體節(jié)能解決方案的供應(yīng)商