連續(xù)8年躋身世界500強，2023年營收3737億元，同比增長8%，歸母凈利潤337億元創(chuàng)歷史新高……“穩(wěn)定盈利 驅動增長”背后，美的集團堅持科技創(chuàng)新，構建數(shù)字化敏捷創(chuàng)新的研發(fā)體系，夯實“三個一代”，堅持“創(chuàng)新專利化、專利標準化、標準國際化、美的標準走出去”，全面推動“科技領先”戰(zhàn)略。

從事業(yè)部各自為政“煙囪式”建設系統(tǒng)，到IT大統(tǒng)一；從全球化趨勢下產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)的缺失，到實現(xiàn)2萬+項目在線管理、專利數(shù)量排名全球第8位……本文將逐步揭秘“科技領先”戰(zhàn)略下美的研發(fā)業(yè)務變革的底層邏輯。

初見

“十年十倍”增長

突破市場卻深埋“隱雷”

美的集團1968年成立，1980年進入家電賽道，1993年美的電器成功上市，2000-2010年受益于經(jīng)濟快速發(fā)展和家電滲透率的提升，美的2010年營收達到746億，歸屬凈利潤達到31億，實現(xiàn)“十年十倍”的增長。

從成立以來，美的就是一家制造業(yè)基因非常強的企業(yè)，2010年之前對市場認知處于前期階段，產(chǎn)品研發(fā)采取“模仿與跟隨”戰(zhàn)略，基于市場反應穩(wěn)中求進，有效的產(chǎn)品就快速跟進，用“規(guī)模效應”帶來價格優(yōu)勢搶占市場。

在逐步“摸清市場門路”的同時，美的洞察到消費市場個性化、差異化需求大，必須快速響應提供及時服務。但當時事業(yè)部眾多不同業(yè)務屬性、產(chǎn)品類型，為滿足市場需求，優(yōu)先聚焦如何利用IT系統(tǒng)來實現(xiàn)業(yè)務的快反。

于是研發(fā)領域先后引進如協(xié)商PDM、PTC Windchill、西門子 Teamcenter等外部多達11套系統(tǒng)，業(yè)務的各自為政加上信息孤島，導致系統(tǒng)也是“煙囪式”建設，美的作為集團級整體統(tǒng)籌者，很難真正實現(xiàn)“大一統(tǒng)”：

?痛點1：研發(fā)與其他領域未有效拉通，協(xié)同效率低

研發(fā)流程未進行分層分級分析，端到端未拉通，業(yè)務流程片段化、分散化，各自為政，各領域協(xié)同自然會產(chǎn)生斷點和拉扯現(xiàn)象，導致研發(fā)周期拉長。

?痛點2：缺少統(tǒng)一的流程框架，導致業(yè)務不透明

各單位經(jīng)營語言不一致，流程斷點多，無集團級管控，以職能為中心的設置使流程存在交集、重復、局部缺失等情況，集團層面收集到的研發(fā)數(shù)據(jù)階段、節(jié)點、里程碑不一致，無法橫向對比；各單位管理標準不統(tǒng)一，無法有效通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題。

?痛點3：缺少數(shù)字化工具承載流程治理成果

部分流程體系意識較強的事業(yè)部進行了端到端流程分析及拉通，但缺少能真正輔助流程落地的工具，事前、事中、事后依賴于員工自行查詢對照體系文件，提交交付件，執(zhí)行程度和質量摻次不齊。

幕啟

“不破不立”重組體系

導入IPD“一體化”管控

長久的產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新力以及對市場趨勢的前瞻預測，是企業(yè)堅定生長的關鍵，而這兩者正向的運行是基于穩(wěn)定且強大的系統(tǒng)上的。本著“不破不立”的決心，美的集團踏上了“632”新征程，即通過建設6大經(jīng)營管理系統(tǒng)、3大管理平臺、2大門戶和集成技術網(wǎng)絡平臺，實現(xiàn)一個美的、一個體系、一個標準。

這個數(shù)字化階段目的只有一個：統(tǒng)一！2013年，美的研發(fā)通過IPD模式的導入建立一體化的信息系統(tǒng)，將流程優(yōu)化作為首要工作，實現(xiàn)整個研發(fā)流程端到端的拉通，以確保各單位經(jīng)營語言一致、業(yè)務透明，構建起四級研發(fā)體系與“三個一代”技術架構。

“四級研發(fā)體系”通過技術研究與產(chǎn)品開發(fā)在組織上的分離，確保有資源投入前瞻性的產(chǎn)品與技術布局，實現(xiàn)長期戰(zhàn)略與短期經(jīng)營的平衡。通常來說，技術開發(fā)具有較大的不確定性，基于IPD模式技術研究管理強調(diào)先做技術儲備與攻關，再啟動產(chǎn)品開發(fā)項目，降低技術風險，保證產(chǎn)品開發(fā)的計劃性或產(chǎn)品上市日期的可預見性、可控性，促進重用策略，并有利于產(chǎn)品質量控制。

“三個一代”是指技術研究一代、平臺儲備一代、產(chǎn)品開發(fā)一代，這樣的架構能實現(xiàn)用戶畫像、品牌矩陣、產(chǎn)品平臺、核心賣點及技術的有效互鎖，從而讓整個體系形成合力，進而驅動產(chǎn)品研發(fā)的創(chuàng)新與高效。

通過“四級研發(fā)體系”組織架構與“三個一代”技術架構，美的把產(chǎn)品決策模式前置，提前進行產(chǎn)品與技術的規(guī)劃，構建從戰(zhàn)略、趨勢、需求、競爭到賣點、平臺、技術、產(chǎn)品，拉通“研銷”端到端的創(chuàng)新流程。632時期，美的不僅對流程、數(shù)據(jù)進行了梳理，同時各業(yè)務領域數(shù)字化系統(tǒng)也同步推進，將流程、數(shù)據(jù)梳理成果分別落地到研發(fā)項目管理系統(tǒng)，產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)。

新章

“用戶主權”時代研發(fā)

PLM提升新品上市成功率

沒有時間的朋友，只有趨勢的朋友。伴隨著用戶“高度主權”時代的到來，企業(yè)只有聚焦用戶、場景與需求，通過產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新才有可能實現(xiàn)可持續(xù)的增長。故而，傳統(tǒng)企業(yè)首先要具備用戶思維，“以用戶為中心”打造爆款產(chǎn)品，才能助力企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

一個時代的終結必將是另一個時代的開始，互聯(lián)網(wǎng)＋及移動化時代，如何捕捉用戶真實需求、提升自研產(chǎn)品上市成功率成為美的面臨的又一大新挑戰(zhàn)。美的充分利用數(shù)字化技術抓取分析互聯(lián)網(wǎng)輿情、商情、綜合網(wǎng)站等信息，利用大數(shù)據(jù)建立AI模型洞察市場趨勢和用戶需求，引導企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)策略制定，將正確定義產(chǎn)品概念、充分理解市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的第一步。

這源于美的研發(fā)對早期“模仿與跟隨”戰(zhàn)略的透視：產(chǎn)品研發(fā)處在市場需求鏈后端，新品需求來自一線銷售、經(jīng)銷商，很少來自用戶。于是美的加大應用研究，成立中央研究院，2015年導入CDOC創(chuàng)新方法完善用戶研究體系，解決了此前“只有開發(fā)、沒有研究”的問題。

?CDOC創(chuàng)新方法：全價值鏈用戶共創(chuàng)模式

從產(chǎn)品定位-產(chǎn)品構想-初始概念-概念研究-擴大訪談-確定概念6大階段，美的研發(fā)通過成立用戶研究組織搭建全球用戶庫，依據(jù)CDOC創(chuàng)新方法、大數(shù)據(jù)分析等實現(xiàn)用戶精準分析、產(chǎn)品精準企劃，將用戶體驗互動嵌入產(chǎn)品，建立產(chǎn)品端到服務端全價值鏈用戶共創(chuàng)模式。

CDOC創(chuàng)新方法導入和應用后，實現(xiàn)了從用戶到概念、產(chǎn)品的拉通，降低創(chuàng)新難度，提高成功率。美的多品類涌現(xiàn)出爆款，如火鍋電磁爐、無風感系列空調(diào)、北美U型窗機等，在產(chǎn)品競爭力提升上產(chǎn)生了重大價值。

?以用戶為中心，全流程用戶研究嵌入

美的把“用戶研究”嵌入產(chǎn)品生命周期管理PLM系統(tǒng)，將“以用戶為中心”的思維滲透產(chǎn)品開發(fā)全流程，與用戶多次互動，總結起來主要分為四大階段：

?階段1：用戶研究階段

在概念產(chǎn)出前需要系統(tǒng)的消費者研究，輸出各種消費者需求研究報告，形成消費者痛點需求庫，進而產(chǎn)出產(chǎn)品概念或概念庫，為產(chǎn)品策略、技術戰(zhàn)略制定提供用戶數(shù)據(jù)資源。

?階段2：產(chǎn)品企劃階段

本階段主要目的是完成概念的篩選與驗證，在技術研究過程中，技術點落地開發(fā)、產(chǎn)品路線圖制定、產(chǎn)品外觀確認等需做用戶相應測評。

?階段3：產(chǎn)品開發(fā)階段

用戶體驗超過70%的工作，都需要在產(chǎn)品具體的開發(fā)過程中完成。制定用戶參與的數(shù)字化測評體系、評價標準及易用性評價體系，完成手板的用戶體驗測評、試產(chǎn)樣機用戶體驗測評及量產(chǎn)階段用戶滿意度NPS評估，保障產(chǎn)品體驗的提升。

?階段4：市場推廣階段

在市場推廣階段，與大數(shù)據(jù)平臺合作測評，美的結合目標用戶屬性和行為標簽，制定了高效的市場推廣策略，實現(xiàn)精準觸達目標用戶。

伴隨美的研發(fā)PLM系統(tǒng)的不斷成熟，用戶研究被嵌入到需求管理、技術分析、技術可行性驗證、產(chǎn)品線規(guī)劃、單產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品方案設計、產(chǎn)品試產(chǎn)等環(huán)節(jié)，確保產(chǎn)品從路線規(guī)劃、概念產(chǎn)出到最終上市，整個鏈路都以用戶思維來規(guī)劃、設計、開發(fā)和生產(chǎn)，從而保證了產(chǎn)品上市的成功率，并提升爆款SKU占比。

基于對技術、用戶、市場的研究形成“三個一代”的研發(fā)模式，美的研發(fā)持續(xù)優(yōu)化“四級研發(fā)體系”，分別依托中央研究院布局前沿技術、基礎技術、共性技術，以及事業(yè)部布局產(chǎn)品技術，全面構建全球頂尖研發(fā)能力。

勢行

跨界協(xié)同破“部門墻”

數(shù)字研發(fā)提升管理能效

市場、供應鏈、生產(chǎn)、品質等部門也提前介入到產(chǎn)品研發(fā)過程，如何讓整個體系形成合力驅動研發(fā)高效創(chuàng)新？美的研發(fā)強化“三級技術委員會”運營機制，推動技術戰(zhàn)略與中長期產(chǎn)品規(guī)劃相互銜接，雙輪驅動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

牽引前沿技術探索、核心技術突破和技術轉化項目群布局，是美的研發(fā)實現(xiàn)可持續(xù)創(chuàng)新的有效途徑，而項目管理則為研發(fā)成功保駕護航，其中暗含兩大關鍵：

?單項目管理和多項目管理分離

美的缺少多項目統(tǒng)一管理模式，成員間交叉工作較難分配，具有相同屬性或為滿足同一產(chǎn)品/技術方向/功能/場景的項目無法統(tǒng)一管理，加上子項目經(jīng)理各自為政，項目間的關聯(lián)被弱化，關鍵任務延期導致關聯(lián)項目延遲，且同一項目沒有統(tǒng)一編碼，導致立項重復審核。

此外，基礎技術、核心技術需多年的持續(xù)研究，但缺少對長周期技術預研的系統(tǒng)化管理機制，一旦需要規(guī)劃技術研究項目時，就無法準確及時地評估當前技術成果進展，多年沉淀的關聯(lián)技術未實現(xiàn)線上拉通管理，遭遇人員流動或離職時，技術成果路線圖就會出現(xiàn)斷層，無法有效繼承。基于此，美的集團重新定義單項目和項目組合，共整理出8個應用場景，并輸出詳細業(yè)務方案：

?方案1：搭建項目集及項目組合的管理體系

配合事業(yè)群下新場景開發(fā)要求，多項目統(tǒng)一管理模式，縱向實現(xiàn)研究-平臺-開發(fā)整體拉通的管理，橫向跨事業(yè)部合作項目/市場區(qū)隔產(chǎn)品項目的開發(fā)管理，搭建項目集及項目組合的管理模式和體系。

?方案2：加強資源協(xié)同，預測風險提前預警

加強資源協(xié)同，減少資源沖突，強化關鍵節(jié)點拉通，以降低延遲風險，通過項目集資源可用度預測充分利用閑置資源，并依據(jù)各子項目的關鍵節(jié)點相互影響邏輯，預測關鍵路徑，延遲風險預警。

?方案3：端到端拉通信息，強化統(tǒng)一管控

方案拉通、技術銜接，加快研發(fā)節(jié)奏，提升多技術方案間溝通效率；統(tǒng)一管控，降低技術方案相互制約的風險。

?以產(chǎn)品為中心組建跨部門團隊

美的研發(fā)推行IPD采用結構化并行流程，跨部門構建市場與產(chǎn)品管理團隊，營銷分離通過平臺化、模塊化、標準化策略，實現(xiàn)市場、產(chǎn)品、財務、組織和流程重組，建立平臺、技術、人才的腰部能力，從容應對競爭。

而IPD模式的成功實施離不開相應的激勵機制，通過在項目參與方之間分配收益和損失，促使各方共擔風險、共享收益，堅持實施跨部門考核，通過KPI的縱向分解、橫向拉通打破“部門墻”，充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢，調(diào)動參與研發(fā)流程相關部門的積極性，與企業(yè)共進退。

領航

“科技領先”用戶直達

“2+4+N”加速全球研發(fā)布局

數(shù)字化轉型不斷驅動著美的生意、商業(yè)和工作模式變革。截止到2020年，美的實現(xiàn)了家電業(yè)務27%的占有率，位居行業(yè)首位。2020年末，美的戰(zhàn)略升級為“科技領先、用戶直達、數(shù)智驅動、全球突破”四大戰(zhàn)略。

伴隨國內(nèi)市場更迭快，加上傳統(tǒng)經(jīng)銷模式不能近距離靠近用戶，美的從“營銷引流下單”到“收貨”全鏈路急需革變，如銷售一臺電飯煲，通過代理商、分銷商到零售商層層分銷，貨物轉運七八次耗費大量成本，為此美的“刀尖向內(nèi)”開展DTC(Direct To Consumer)變革。

從用戶角度出發(fā)，美的拆解用戶完整的購買行為和過程，基于“3231”模式改造現(xiàn)有價值鏈和商業(yè)模式，以高效能研發(fā)系統(tǒng)打通業(yè)務端到端數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)零售驅動、數(shù)據(jù)實時在線，使得各鏈路更短、更直接地觸達和服務用戶，通過“短鏈變革”實現(xiàn)“用戶直達”。

圍繞“數(shù)智驅動”戰(zhàn)略，實現(xiàn)全價值鏈數(shù)據(jù)運營與平臺化運作，提升數(shù)字時代的企業(yè)競爭力。在內(nèi)銷領域，推動“以用戶/客戶為中心”的DTC變革戰(zhàn)略，通過“產(chǎn)能交期可視、無交期不可售、訂單自動評審”實現(xiàn)100%訂單交期可視、96%以上訂單自動評審，提升交付效率。

美的產(chǎn)品及服務覆蓋全球200多個國家和地區(qū)，用戶超過4億，以全球平臺群開發(fā)創(chuàng)新模式，攻破消費者對產(chǎn)品個性化定制高要求，縮短產(chǎn)品上市周期、提高產(chǎn)品創(chuàng)新效率，布局研發(fā)產(chǎn)品全球化開發(fā)新模式。

?平臺群開發(fā)創(chuàng)新管理流程

按從內(nèi)到外的思路建立了層與層之間的關聯(lián)邏輯，把外觀和功能都模塊化，先有基礎，再有(邏輯)約束條件，再按照邏輯派生；在平臺框架基礎上，滿足國家/區(qū)域的基本性能要求，帶有基本功能和基礎外觀框架；在基準型基礎上，外觀和功能等差異化需求按照既定規(guī)則生成的最小銷售單元(SKU)。

?平臺全生命周期管理

以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn)，基于市場細分，從市場競爭、技術趨勢、用戶需求、人群細分等維度進行研究，結合現(xiàn)有平臺，制定未來平臺發(fā)展及淘汰的規(guī)劃，顯示所有現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的生命周期及預計的新平臺的日程，表明產(chǎn)品平臺間的重大鴻溝可能在哪里，以及何時必須開始開發(fā)新產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。

?平臺群開發(fā)價值

實現(xiàn)全球產(chǎn)品的拉通，產(chǎn)品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，同時降低產(chǎn)品的復雜度以及技術風險，具有很好的兼容性和擴展性，能夠覆蓋多個產(chǎn)品系列的使用要求，或者可以覆蓋一個產(chǎn)品系列高、中、低端多類產(chǎn)品的使用要求，為一個或者幾個產(chǎn)品系列服務，只需要做少量改動即可構建新的產(chǎn)品。

?超級BOM和CBB管理

把用戶的需求通過選配關系轉化為生產(chǎn)訂單數(shù)據(jù)，實現(xiàn)客制化，從而有效銜接平臺開發(fā)團隊與市場團隊，提升管理效率。CBB(Common Building Block公用模塊)來源于產(chǎn)品和技術，經(jīng)過成熟度評估后實施貨架管理，再被其他項目所引用，實現(xiàn)CBB及標準化管理的閉環(huán)，從而在設計中構建質量與成本優(yōu)勢。

科技領先被視作首要戰(zhàn)略，每年研發(fā)投入占年度營收的3.5%以上，過去五年累計投入資金超過500億元，2023年美的研發(fā)投入超過140億元。美的集團已經(jīng)建立了“2+4+N”全球化研發(fā)網(wǎng)絡，擁有31個研發(fā)中心和30多個主要生產(chǎn)基地，實現(xiàn)本土化開發(fā)，鏈接當?shù)馗嗉夹g、人才資源，高效支撐全球化技術戰(zhàn)略規(guī)劃。

2023年，美國商業(yè)專利數(shù)據(jù)庫(IFI Claims)發(fā)布的全球250強專利領導者數(shù)據(jù)，美的集團專利數(shù)量排名全球第8位，美的研發(fā)保持著持續(xù)的科技領先優(yōu)勢，更不惜重金攻克一系列卡脖子技術，進入“無人區(qū)”。

共贏

“美的燈塔”美云賦能

助推多行業(yè)“確定研發(fā)未來”

從“跟跑”到“領跑”，美的不僅解鎖了中國家電崛起的密碼，成為引領中國制造企業(yè)轉型升級的新樣板。世界的規(guī)則正在被重寫，企業(yè)范式也正在轉移，新的變化不斷涌現(xiàn)的年代，為助力更多企業(yè)做確定的研發(fā)，美的數(shù)字研發(fā)形成“燈塔效應”，通過美云智數(shù)對外賦能。

圍繞用戶體驗、業(yè)務支撐、系統(tǒng)架構等，美云智數(shù)基于中國用戶的操作習慣進行深度優(yōu)化，提供產(chǎn)品全生命周期數(shù)字化解決方案，打通市場、研發(fā)、供應鏈、制造及銷售的全價值鏈路，助力企業(yè)擴大業(yè)務增長邊界。

截止目前，美云智數(shù)不斷深耕家居建材、機械設備、農(nóng)牧食品、汽車汽配、新能源等領域，先后助力蒙娜麗莎集團、慕思集團、珠海冠宇、雙胞胎集團等企業(yè)快速反應市場需求，打造爆款產(chǎn)品，實現(xiàn)降本增效，還將持續(xù)助力更多企業(yè)深耕研發(fā)一體化以“確定研發(fā)未來”。